Вече много български компании са се сблъскали с необходимостта да въведат някой от стандартите ISO, за други предстои. Често идеята за стандартите достига до компанията като някакво формално изискване. Нужно е да е въвела стандарт, за да покрие критериите на някой възложител, клиент, партньор, конкурс… И тъй като в случая ISO е една формалност – естествено, компанията гледа на него като на формалност.
Щастливият край на ISO-то
Какво трябва да се направи: да намерим консултант, той да структурира процедурите и средствата, после да състави един набор от документи, после служителите да попълват едни таблици, да дойде органа за сертифицирането… Всичко става по-бавно от очакваното, но обикновено става, и условието „да има ISO” е изпълнено. Щастливият край е: сертификатът в рамка, на станата.
Разбира се, компаниите опитват да се придържат към стандарта. Но често откриват, че това им коства допълнителен ресурс, затормозява оперативната работа, ограничава гъвкавостта, забавя работния процес, добавя задължения за служителите, пречи при вземането на тактически решения от мениджъри на всички нива. Натрупването на негативен опит довежда отново до „щастлив” край на стандарта.
Ролята на консултанта по ISO
В общия случай необходимостта от въвеждането на стандарт не е настъпила като етап от еволюцията на организацията и мениджмънта. Околната среда, в случая – пазарната среда, поставя ISO като една бюрократична бариера пред бизнеса. Консултантът е нает, за да вдигне бариерата. Изискването за ежегодно пресертифициране не променя много нещата. Въвеждането на стандарта остава един еднократен акт, реакция към външната среда, а не истинска промяна в ДНК-то на организацията.
Има и оптимиистичен сценарий за въвеждането на ISO
На въвеждането на ISO трябва да се гледа като на начало на продължително и ползотворно сътрудничество между сертифицираната организация и консултанта. Със стандарта ISO компаниите получават една много стабилна база за развитие. Консултантът пък получава почти неограничени възможности да допринесе за това развитие. Защо не се случва така?
Какво липсва?
Консултантите усещат липсата на инструмент, с който да превръщат своето ноу-хау в реален актив за своите клиенти. Между документирането на процедури и ефективното им прилагане в организацията има голяма пропаст и тя е технологична пропаст. Мостът, решението – са технологични. То съществува в областта, в която се припокриват полетата на бизнес-мениджмънта и информационните технологии. Съчетанието на експертност в двете гранични полета ни позволи да развием специализираната система ISO:Managent. Сега тя е на разположение на консултантите.
Моделиране, провеждане, анализ и подобряване на процеси и процедури
- това е, което консултантът може да прави в ISO:Management, за да усили и разшири ползите от своята услуга за консултираната компания. Да, едно от предимствата е по-бързото и леко внедряване на стандарта до етапа на сертифициране. Идва от технологичните предимства при документиране на процедури, колаборация с мениджмънта на организацията-клиент, а и при самата процедура по сертифициране. Консултанти (и сертифициращи организации) могат по-лесно да вършат своята работа, но всъщност системата открива едно ново поле за работа – работата ВЪРХУ бизнеса на клиента, това, което се очаква да прави един бизнес-консултант.
Технологичната страна – в няколко думи
ISO:Manager е софтуерно приложение за администриране на стандартите ISO в организацията. Управлява документи и процедури за изпълнението (въвеждането и прилагането) на стандарта. Представлява група от процеси в софтуерната среда ProcessEvo – платформа за BPM, Business Process Management. Процесите са изградени, за да обслужват компаниите при въвеждането и работата по международните стандарти ISO.
Технологията предоставя преимущество за мениджъри с познания за процесния подход в управлението (в частност – консултантите по ISO и по-широко – бизнес-консултантите). Те получават средство да моделират процесите според изискванията на стандарта, а в последствие – да ги провеждат, според реалните работни потоци, документи, задачи и служители във всяка отделна организация и случай.
„Как е възможно това” и още въпроси
Възможностите, които идват от BPM-платформата: информация за ProcessEvo – линк
Партньорската програма – линк
Взето от практиката: каква е ползата за консултантите от ISO:Manager – обобщено, линк
Работи ли или всичко това са само думи? ISO:Manager e в действие тук… – линк
ProcessEvo захранва ISO:Manager, но това далеч не е всичко. Функционалностите на ProcessEvo, информация за ориентираните в процесните системи – линк
ISO:Manager в действие – какво е необходимо на бизнес-консултантите, за да го използват – линк
Още въпроси: да, тук – линк
Публикувано в: ISO:Manager
Четири основни предимства и две главни промени обобщават какво постигат независимите бизнес-консултанти с въвеждането на ISO:Manager в своя инструментариум.
Четири преимущества от технологията:
▪ По-бързо и ефективно внедряване на стандарти ISO;
▪ Значително разширявате обхвата, времето и стойността на консултирането, предоставяно на клиентите.
▪ Софтуерна система, за коятото консултатнът няма нужда от никакъв IT-ресурс, в това число специалисти, и никакви разходи.
▪ Предимство пред конкурентите.
И две главни промени, които случват в работата на консултантите:
1. Доставят на клиенти си цялостен продукт, с висока стойност, а не само консултантска услуга;
2. От доставчик на еднократна услуга преминават към бизнес-консултиране и моделиране на процеси на компанията-клиент през целия жизнен цикъл на стандарта ISO.
Публикувано в: ISO:Manager
Въпросът е на Peter Schooff, който води рубриката за BPM на Еbizq.net и често събира интересни отговори под постовете си. Случаят ( ето тук) е точно такъв. Peter Schooff: Какво означава да се управлява по процес и това ли е нещото, към което всяка компания трябва да се стреми?
John Tesmer: Прост отговор: да се управлява по процес означава, че организацията зависи от своите процеси, а не от племенните знания (“the tribal knowledge”) на хората в нея:
а) за вършенето на същинската работа, на индивидуално ниво;
б) за съгласуването на действията през различните структури;
в) за създаването на стойност по определен механизъм, в който работата може да бъде измервана.
Не всички организации трябва да гонят целите на процесното управление. За някои компании е икономически неосъществимо да приложат изискванията му безкомпромисно. В типичния случай, за много малките компании строгото налагане на процесния мениджмънт коства повече от ползите.
Публикувано в: BPM теория
Системата за управление на стандартите ИСО в предприятието работи – ето три компании, които го доказват.
Логел ООД
 Логел е производител и доставчик на логистично оборудване: оборудване за товаро-разтоварни места, складове и производствени и помещения, индустриали и гаражни секционни врати, товаро-захватни съоръжения, паркинг системи и други. Основната дейност на компанията е проектиране, инсталиране и поддръжка на оборудване за производствени предприятия и логистични бази.
Логел ООД е изцяло частна компания, базирана в София, България, с дълъг списък от клиенти и няколкостотин обекта в страната и чужбина. Мрежата на Логел включва една основна производствена база, две складови бази, четири регионални офиса. Притежава марката Logel®, под която произвежда в голям обем няколко линии продукти за логистистично оборудване.
ISO:Manager е внедрена в Логел ООД директно от екипа на ProcessEvo. След въвеждането нашият екип осигурява ИТ-поддръжка и обновяване за софтуера. Системата се използва активно от Логел в оперативната дейност (производствени и административни процеси) – за спазване на процедурите по ИСО и за управление и достъп до документацията. Мениджмънтът и външни бизнес-консултанти (в т.ч. консултантът по ISO) използват софтуера за развитие на стандартите.
ISO:Manager работи синхронно с пълнофункционална Система за управление на производството (Manufacturing execution system, MES), която изпълнихме за компанията по-рано през годината.
ДИЕЛ
ДИЕЛ Спорт ООД е една от най-големите български компании в текстилната индустрия. Производител и доставчик на спортни облекла и аксесоари за спорт, туризъм и свободно време. Основана през 1992. Дистрибуторската мрежа на компанията включва няколко свои и стотици чужди търговски обекти, в България и още 14 държави.
ДИЕЛ от години използва ProcessEvo като BPM-платформа за моделиране, управление и мониторинг на работните си процеси. През 2012 добави специализираната система ISO:Manager, за да разшири обхвата на процесния менидмънт и да добави управлението на стандартите ISO, по които работи компанията.
Ролпласт
 Ролпласт ООД е най-големият производител в на врати, прозорци, щори и фасади в Югоизточна Европа. Притежава два завода, близо 30 складови бази, над 40 магазина в няколко държави, развита франчайзингова мрежа (около 70 компании). Управлява дейността си от офиси в България и страните на Балканите.
Успехът на Ролпласт се дължи на силния мениджмънт, който притежава култура на иновациите. „На въоръжение” в компанията е ProcessEvo, като основно решение за управлението. Ролпласт е една от първите компании, които внедриха и ISO:Manager. Стандартизацията във всеки аспект от дейността й, продуктите и услугите, е от критична важност заради спецификите на сферата.
Това е наборът от средства, които предоставяме на своите партньори с консултантски бизнес:
▪ BPM-платформата ProcessEvo
▪ Специализираната система ISO:Manager
▪ Персонален тренинг за моделиране на процеси в системата
▪ Персонален лиценз за системата, ранг Leader (повече за ранговете: линк)
▪ Технологична подкрепа: изпълнение на всички задачи по автоматизация на процесите, когато е свързано с програмиране или IT-съпорт (ако възникне необходимост).
Публикувано в: ISO:Manager
5.
НЕСПОСОБНОСТ ДА ГО ПОДДЪРЖАШ АКТУАЛНО
Да назначиш отговорник и този отговорник да е отговорен.
За да бъде една информация надеждна, тя трябва да си има отговорник, собственик, owner. Той оторизира използването й и всички промени. Възлагане на собствеността върху процеса е ключът. То означава сигурност, че има кой да се грижи за успеха на процеса и има път, по който процесът да бъде подобряван. Въпреки, че е ясно като бял ден, възлагането на отговорността за процеса се пропуска невероятно често.
След като собствеността е възложена, следва да има и систематичен начин за хората да предлагат промени, а отговорникът да одобри или отхвърли предложенията. Ако тази възможност лиспва, за организацията ще е невъзможно да ангажира служителите си от всякакви нива в подобряването на работните потоци. Връщането на участниците към процеса ще се превърне в спорадична случка, те ще го напуснат и той ще овехтее. Ако процесите не се актуализират, това ще дискредитира и цялата библиотека за знания за процесите, а скоро след това – и самите работни потоци.
6.
ДА Е НЕРАЗБИРАЕМО
Не оплитай последователите си в сложни схеми
Процесните диаграми се нуждаят от контекст, за да бъдат схванати правилно. Потребителите по-добре разбират процесите, когато са моделирани “чисто” и лесно за следване, интуитивни. Документите, формите, линковете, свързани с елементите на диаграмата, трябва да са там, да са достъпни за потребителя. Нещо повече, документацията по процеса трябва да бъде управлявана от неговия собственик, за да е актуална и достоверна.
7.
ДА ОСТАНЕ НЕПРИЕТО ОТ ПОТРЕБИТЕЛИТЕ
И да превъзнасяте своята BPM система до небето, тя трябва да е здраво стъпила на земята
Представете си ситуацията, в която доставчик и вътрешен екип въвеждат BPMS в голяма организация. Често се ползват рекламни похвати, лозунги, които прокламират пред служителите достойнствата на системата. Това ли е начинът да се осигури положителна нагласа сред хората, които ще я ползват? Или чрез осведоменост? Или чрез положителен опит?
Отговорът е: положителен опит. Потребителите трябва да придобият положителен опит в използването на BPM системата – да изпробват и да се убедят, че работи добре, че допринася за тяхната работа. За да стане това, системата трябва наистина да работи добре и да добявя стойност.
В края на краищата, няма да успеете да наложите системата, ако не направите следното:
- Осигурете един-единствен източник на информация за процесите, вместо множество пръснати хранилища;
- Използвайте рамки и шаблони за ускоряване на откриването и приемането;
- Уверете се, че е лесно за всеки служител да намери това, от което те се нужде за своите задачи;
- Поддържайте актуална информацията;
- Направете всичко лесно за разбиране.
Въвеждането на процесен мениджмънт може да изглежда като голямо предизвикателство пред организацията, която се опитва да се развива. Но истината е, че всеки започва отнякъде. Ако започвате сега или ако “рестартирате” сега – започнете от най-болното място в работните потоци, решете проблема, като го закачите за някакъв доказан фреймуърк и приложете методология, която е смислена за естеството на работата. И няма начин да не се получи.
Може би си мислите, че управлението на бизнес процеси е сравнително безопасна зона. Помислете пак! Стойте настрани от тези седем смъртни гряха на BPM, за да не бъдете осъден на вечни мъки или пък да се налага да търсите опрощение. Ако сте се надявали малко похот или алчност да минат незабелязани – няма да стане.
1.
НЕ ИЗРИЧАЙ НАПРАЗНО ДУМАТА “УПРАВЛЕНИЕ”
Горко на оня, който използва термина “управление”, когато всъщност става дума за автоматизиране.
BPM означава различни неща за различните хора. Вземете думите “процес” и “управление” поотделно – различни хора ги виждат по съвсем различен начин, в съответствие с тяхната гледна точка. За много разработчици и консултанти процесният мениджмънт означава означава автоматизация на процесите. Автоматизацията е важна, но тя не е всичко. BPM означава и добро управление. Всеки процес трябва да се разглежда като важен актив и, съответно, да бъде правилно разбран, правилно приложен и непрекъснато подобряван.
Крайна цел е подобрената производителност. Това подобрение може да включва автоматизация, но не във всички случаи. Ако се вгледате в бизнеса си, вероятно ще откриете, че по-голямата част от дейностите се извършват от хора, а не от машини. Дразнещо е, че BPM инструментите са толкова фокусирани върху автоматизацията, а предлагат сравнително малко възможности за активен мениджмънт. В резултата често виждаме процеси, които са автоматизирани, но не са добре проектирани, правилно разбрани, правилно изпълнявани, нито подобрявани с времето.
2.
РАБОТЕНЕТО “НА ПАРЧЕ”
Казвам ви, че работата е от край до край, дори да виждате само своето парче от нея.
В действителност процесите започват и завършват на много различни места в предприятието, като често преминават през няколко функционални области. Лошо е, когато усилията за подобряване на процеса са фокусирани върху една тясна част от него. Причината? Различните отдели са фиксирани само върху тази част от процеса, която ги касае пряко.
Трудно е да се повлияе на това, което се случва нагоре или надолу по веригата на процеса. А подобряването на процеса изисква сътрудничество и съвместна работа. Ако не се постигне консенсус, подобренията в една част от процеса може да означават ретроградна стъпка в друга част. Цялостният резултат е: влошено състояние.
Подобен е случаят, в който различни специализирани проекти протичат по един и същ начин, като дублират усилията за оптимизиране на процеса. Това се случва, когато организацията не разполага с централен склад за процесите и знанията за тях. Вземете за пример работата по проект върху ERP или CRM системите. Екип от консултанти от системния интегратор създава куп диаграми на Visio. Но тяхната употреба приключва съвсем скоро. Веднъж след като промените в системата са внедрени, диаграмите се забиват в някоя забравена папка из мрежата, която никой никога няма да отвори. Пет години по-късно – време за поредния ъпгрейд. Ако някой все пак открие папката, се отнася с подозрение към съдържанието й – то е остаряло. И сегашният интегратор (често съвсем различна компания) прави точно същото като стария – купища нова документация, която остава напълно неизползвана.
3.
ПРЕОТКРИВАНЕТО НА ТОПЛАТА ВОДА
Тръгнете оттам, докъдето са стигнали другите.
Ако стартирането на BPM-инициатива за вас означава да започнете от празен лист, вероятно ще изпаднете в глупавата ситуация да преоткривате познати решения на познати проблеми. Процесните рамки са разработени, за да се избегне точно това. Чрез използването на рамки като PCF APQC, ITIL или SCOR на Supply Chain Council’s, процесите могат да бъдат организирани в строен ред, доказан в практиката и носещ ползи за хиляди организации от различни сфери. Съблюдавайки стандартизираната структура и език за активностите, компаниите получават много предимства в:
• Управление на съдържанието
• Сравнителен анализ и измерими показатели
• Избягване на субективни мотиви и грешки
• Определяне на обхвата на нужните усилия и gap-анализ
• Предотвратяване на дублиране
От този списък става ясно, че ако не се възползвате от предимстава, значително ще забавите откриването и документирането на процеса. Помислете и за процесите на вашата органиация, които са специфични или дори коренно различни от основните ви процеси. Истинско придизвикателство е да ги организирате по смислен начин в общата структура, ако не разполагате с централна рамка.
4.
ДА ГО НАПРАВИШ ТРУДНО ЗА НАМИРАНЕ
Огледайте се. Би трябвало да видите всичко с един поглед.
Твърде често от потребителите се изисква да управляват съдържанието на процеса през уеб-платформи с твърде суров или пък твърде “лъскав” интерфейс, в интранет или в сложна структура от директории. Те се борят за намирането на информацията, която им е необходима, за да си свършат работата. Ако служителят вижда много повече, отколкото свързаното с неговата позиция, вероятността да се връща на регламентираните места за информация става все по-малка. Той започва да се оправя с търсенето на информацията както намери за добре (“Копирам това на моя компютър и ще си го подредя”), а възможността за колаборация отива по дяволите. От друга страна, ако системата предлага на всеки потребител лесен достъп до съдържанието на процеса, свързана с ролята им в организацията, хранилището за процеси ще се превърне в работещ инструмент за подпомагане на изпълнението.
Персонализация на системата не означава свързване с конкретна личност, а с роли и функции в процесите. Хранилището трябва да предложи лесен достъп до документацията на процеса, изисквана във връзка с дадена задача или роля. Липсата на такова структуриране и липсата на ефективни възможности за търсене води до изкривяване на информацията и до организационно объркване.
По материали от Processexcellencenetwork.com
Какво става с BPM през последната година и как се развива пазарът – традиционният преглед на BPTrends, от анализаторите Пол Хармън и Силия Улф.
Следващата година
Икономическата криза, настъпила в САЩ през 2008 г., се разпространи в други страни, с различни последици за всеки регион. Някои страни, като например Австралия, останаха сравнително стабилни, докато Европа среща значителни трудности. САЩ, изглежда, бавно се възстановяват, а преобладащавото очакване е за една малко по-добра 2012-та, в сравнение с миналата година.
–
Пазарът на BPM е в растеж, все повече компании разчитат на процесния мениджмънт и все повече компании се ориентират към процесни методологии и технологии, за да подобрят производителността и да намаляват разходите си.
Наблюдава се пренасочване от Six Sigma, който доминираше допреди няколко години, към Lean и BPM. Изборът на Lean се дължи на убеждението, че е добър инструмент за бързо подобряване на производителността. Организациите, които поставят акцент върху BPM, се водят от убеждението, че процесите трябва да бъдат управлявани централизирано, и че различните подходи към процесите на промяна трябва да бъдат по-добре координирани, за да успеят да подобрят и поддържат резултатите си. В някои случаи компаниите схващат BPM като инициатива от областта на информационните технологии, но като цяло понятието все повече се свързва с бизнес-мениджъмънта. Тенденцията е процесното управление да се възприема като средство за координация – на дейностите по реинженеринга (BPR), Lean и Six Sigma, а също и на ERP и ИТ-инициативите.
–
През последната година много организации бяха принудени да съкратят значителна част от персонала си, за да се намалят разходите. Хора, които са тясно специализирани в разбирането и подобряването на процесите и на организацията на работа, изпитват известни затруднения на пазара на труда. По-гъвкави специалисти, които наблягат на по-интегриран подход и се фокусира върху резултатите, а не върху методите и инструментите, се радват на по-голямо търсене на услугите си.
В прегледа на BPTrends от 2005 г. по-малко от 50% от анкетираните казват, че тяхната организация се занимава с моделиране на процеси. При прегледа през 2011 г. цифрата вече е над 75%. Значителен ръст! В същото време, повече от 75% от анкетираните през 2011 г. твърдят, че техните организации вече имат сериозен интерес към BPMN. Свидетели сме на преход от голям брой нотации за моделиране към стандартизиране на инструментите и техниките. Ясно изразеното желание на потребителите за стандартизация се дължи на нуждата да се проектират процесните модели в цялата организация, във всички звена и действия.
–
Има ясна тенденция за консолидиране на на BPMS пазара, подчертана от най-малко пет придобивания: Kofax купи Singularity, Progress Software купи Corticon, TIBCO купи Nimbus,
OpenText купи Global 360 и Metastorm. В същото време доста доставчици, нови за този пазар, представиха BPMS продукти. Концепцията за BPMS (като инструменти или платформи) продължава да стават по-комплексна. Софтуерните решения на големите доставчици като IBM и Software AG включват все по-усъвършенствани инструменти, с използването на много различни технологии, които производителите се борят да интегрират.
–
В повечето организации групата служители, отговорна за анализа и моделирането на процесите, е различна от групата, натоварена с автоматизацията им. Това предполага необходимостта от различни видове софтуер – един тип, който е фокусиран върху бизнес-управленските аспекти, и друг, който се използва от ИТ-хората, заети с автоматизацията на отделните елементи от процесите. Разделението води до промени в пазара и е един от основните фактори, допринасящи за влизането на нови доставчици. На пазара има място за по-лесни за използване инструменти, с които да работят бизнес-потребителите. Нишата е безинтересна за най-големите доставчици на софтуер, които са фокусирани по-скоро върху сложните инструменти, предназначени за ИТ специалистите в организацията.
Допреди няколко години професионалните конференциите на бранша бяха по-фокусирани върху BPM и BPMS. През последната година основните конференции, като IRMUK BPM в Лондон и Building Business Capability Conference във Форт Лодърдейл, съчетаха темите за BPM с теми за организационната архитектура, бизнес-анализа, бизнес-правилата и др.
–
В същото време BPM като академична дисциплина търпи бързо развитие и това осигурява базата за научни изследвания и създаване на квалифицирани специалисти (от чиято липса бизнесът страдаше доскоро). Тазгодишната Международна BPM конференция ще се проведе в Талин, Естония, през септември, а през 2013 – в Пекин. Изборът на градовете означава, че географията на BPM се разширява.
–
През 2005 г., когато BPTrends направи първия си преглед на BPM пазара, само по-малко от 25% от респондентите бяха от извън Северна Америка и Европа. Сега цифрата е над 33%, с голямо нарастване на броя на анкетираните от Австралия, Южна Америка и Близкия изток. Прогнозите за 2013 са за засилен интерес и нарастнал брой на участниците от Индия и Китай.
–
Не се очаква рязък скок на пазара на BPM през 2012 г. В някои страни и някои индустрии се очертава сериозен ръст, но световната икономика все още е твърде крехка и не предполага еуфорични прогнози. Въпреки това, тази година трябва да бъде добра. Организациите ще имат по-голям интерес, повече компании ще развиват интегрирани подходи в практиката си. Тези, които са въвлечени в BPM по-рано, ще се радват на по-успешни операции. Тенденцията за преход към BPM е възходяща и предстои да нараства още. Все повече хора от различни направления ще работят заедно и ще помогнат на организациите да използват процеси като по-ефективен начин за създаване на бизнес.
Пилотен проект. Започването с един пилотен проект ще донесе ценен първоначален опит за организацията, както и шанс потенциалните проблеми да се проявят по-рано и по-малък мащаб. Етапът на пилотния проект обикновено довежда до постигане на успех, който дава тласък на целия проект. Пилотният проект трябва да обхване конкретна и по-малко сложна фаза от работата на организацията, в която да се докаже приложимостта на инициативата, но и способността на организацията да се “настрои” към работни процеси с измерими резулатати.
Зрели процеси. Въвеждането на процесно управление трябва да започне от зрелите и добре документирани процеси на организацията. Макар и досадно, откриването и описанието на утвърдените процесите е от ключово значение и трябва да получи значително време и внимание в началото на проекта. В тази ситация доставчикът на BPM-системата може да има решаваща роля. По-голям успех имат проектите, при които доставчикът не просто внедрява технологията, но и консултира формулирането (а в после и моделирането и провеждането) на процесите на организацията.
Гъвкава система. Организацията вече трябва да има стандартизирани процеси, преди развръщането на BPM-системата. В противен случай ще се наложи да извърви по-дълъг и труден път, за да ги стандартизира успоредно с въвеждането на BPM. В случай, че процесите на една институция са незрели или лошо дефинирани, е важно да се избере BPM-инструмент, който е достатъчно гъвкав, за да се адаптират към динамично-променящи се изисквания. Гъвкава система за управление на работните процеси означава по-лесна обработка на документи и прилагане на действия, в съответствие с нуждите, които ще възникнат в хода на „изчестване”на процедурите. В резултат, постепенно ще се формират и въвеждат необходимите правила за маршрутизация на общите случаи и изключенията.
Екип. Мениджъри от организацията трябва да бъдат ангажирани в процесното управление. В допълнение към присъствието на специалисти от страна на доставчика или на външни консултанти, трябва да има вътрешен ръководител на проекта и, според мащаба – и определен BPM екип за изпълнението. Комуникацията между всички звена е от решаващо значение. В нея трябва да участват вътрешния екип, висшия мениджмънт, консултантите, дори служителите, които имат роля в изпълнението на процесите. Добра практика е организацията не само да избере опитни доставчици и консултанти, но и да насърчи умения и способностите на служителите, които отговарят за процесите.
Измерими резултати. Технологията сама по себе си не е всичко необходимо за постигане на успех. Една от важните роли на управлението е да избере релеватнтите цели и да зададе измерими и конкретни показатели за хода на постигането им. Показатели ще помогнат да се измери успеха на организацията, на отделните процеси, на изпълнението BPM като цяло или на всяка отделна инициатива. Необходимо е да се изберат индикатори за настоящо ниво (базова линия) и да се засекат показателите им, още преди въвеждането на системата.
Според същността на работата, това могат да бъдат например: време за завършване на действие, среден брой на грешките за период от време, среден брой на официалните оплаквания, брой на обработените случаи и т.н.
Време за оптимизация. При разработването на график за изпълнението на BPM-система, е необходимо да се предвиди време за оптимизация. Когато технологията е нова за организацията, управлението на нововъведените работни процеси обикновено изисква често преразглеждане и подобряване. Това важи с особена сила за точките на автоматизация.
Избор на технология. При избора на система за управление на бизнес процеси, огранизацията трябва да проучи функционалностите, предимствата и обхвата на инструмента. В някои случаи най-обхватната система може да бъде не най-добрия избор (например заради цена или изискуем ресурс) или най-практичната за решаване на специфични проблеми на организацията. Освен това, избраната система трябва да предоставя възможност за растеж и развитие на организацията в дългосрочен план. Трябва да се има предвид интеграцията с други съществуващи ИТ-системи (често се осигурява от доставчика), цената на потребителските лицензи, достъпа до поддръжка и до консултации относно моделирането на процеси.
Публикувано в: BPM теория
В момента тече интересeн процес: държавната администрация и гражданите променят ролите си в общата им връзка. Преди администрацията беше властови център, регулатор на частните и обществени дейности. Сега ролята й се променя: администрацията все повече се схваща като доставчик на услуги за гражданите.
Днес обществото счита, че държавната и общинската администрация не изпълняват добре и ефективно функициите си, че в тях е ангажирана твърде голяма работна сила и твърде голям финансов ресурс и, като цяло, са изостанали в развитието си и имат нужда от значително модернизиране. Изискванията към мениджмънта в публичния сектор стават все по-големи в поне четири направления:
- по-голяма ефективност,
- по-пълен и навременен контрол върху действията,
- по-добра видимост и управление на разходите,
- повече и по-достъпни услуги.
Администрациите са изправени пред необходимостта да изградят функционална система за управление на своята дейност. Тя трябва да обхване настоящите, но и бъдещи процеси – да създава условия за сравнително лесно разширяване, развитие и добавяне на дейности.
Една добра управленска система би трябвало да помогне на администрацията да навакса изоставането си в предоставянето на услуги на гражданите, компаниите и организациите.
Е-правителство…
Ръководството на администрацията може да постигне видим и устойчив успех чрез целенасочено и непрекъснато развитие на два фактора, в съчетание:
1. Управленски подход: прилагане на съвременните управленски концепции и най-добри практики.
2. Технологична въоръженост: внедряване на съвременни ИТ за всеки аспект от дейността си.
Така описан, успехът все по-точно съвпада с понятието за е-правителство. Е-правителството е комплекс от специални функции, в които администрациите предоставят на гражданите и организациите възможност за отдалечено обслужване, в интернет среда.
Въвеждането на електронните услуги значително намалява натоварването на служителите в администрацията, спестява ресурси на всички страни в процеса, повишава удовлетвореността.
… и как се прави
Технологичните решения за изграждане на е-правителство не са много на брой. Администрациите по света вече са се сблъскали с въпроса за избора на технология, внедрявали са, променяли са…
Доставчиците също са работили върху задачата. В резулат, на пазара има (почти) готови софтуерни решения; има и компании, които могат да напишат, внедрят и поддържат необходия софтуер – по поръчка.
Готова система, система по поръчка или друго?
Готовите решения, които изглеждат пригодни за развиване на е-администрация, идват със славата на големите международни доставчици. За съжаление, идват и с “онези” ценови равнища. Те са скъпи. Адаптирането им към конкретните изисквания на потребителя - още по-скъпо. Променянето след внедряване – още по-скъпо. Готовите системи имат предимства, но сметката (особено на края на третата година) изглежда смъртоносна.
А система по поръчка? Софтуерът по поръчка често изглежда по-евтино решение, особено при първоначалното планиране. Лошото е, че правенето е бавно (това са многогодишни проекти), промените също са бавни и скъпи, а и зависимостта към един доставчик е доста притеснителна.
BPM-системите са третия път.
Те имат “вродени” качества да вършат тази работа.
- Адекватност: изградени са върху съвременна управленска концепция.
- Автоматизация: системата сама изпълнява елементи от работните процеси.
- Скалируемост: разходите за BPM софтуер са пропорционални на използването му.
- Универсалност: BPM заменя цял сбор от разнородни програми, специализирани за една или друга дейност.
- Оптимизация: директно позволява на администрацията да оптимизира разходите си.
Администрациите работят в условия на ограничени ресурси и средства. За сметка на това, законовата рамка и контролът върху използването им са рестриктивни. Всичко това се съчетава с повишени очаквания за нивото на услугите. Трудна ситуация, в която BPM-системите могат да бъдат част от решението. Ето как процесният софтуер спестява обществени средства:
- Ниска цена и най-малки разходи за внедряване и експлоатация, в сравнение с всички други решения на пазара.
- Минимални изисквания към хардуера: на практика системите са “леки” и спестяват средства за обновяване на хардуера – сега и в бъдеще.
- SaaS версии (обикновено се предлагат от доставчика): спестява купуването и поддържането на сървъри и информационна инфраструктура.
- Оптимизиране на разходите чрез скалируемост: разходите за системата са пропорционални на използването й.
BPM-системите са силен инструмент за създаване на е-правителство
BPM измества другите софтуерни системи от администрациите, дори тези, които са предназначени за обикновените познати дейности и функции. А когато стане дума за е-администрация, BPM-софтуерът изглежда недостижим, благодарение на още три качества:
- Лесно моделиране*, като път за създаване на отдалечени услуги, модернизиране на услугите (прави ги възможни в интернет-среда) и въвеждане на нови услуги.
- Пълна прозрачност и отчетност, като път към лесен контрол на дейността, измерване на ефективността и възможност за достъп до информация в реално време (на различни нива).
- Автоматизиране на процесите – като път към ефективност в изпълнението на услугите.
- Ползване на ресурси “от облака” – като гаранция за сигурен достъп до услугите на голям брой потребители, от различни места, чрез различни канали и средства.
* Лекотата на моделирането трудно може да се представи с описание, но опитването на ProcessEvo е достъпно и безплатно, тук. ProcessEvo е надеждно и ценово ефективно решение за управление на работните потоци в общинската и държавната администрация.
Публикувано в: BPM практика
|