За да бъде една информация надеждна, тя трябва да си има отговорник, собственик, owner. Той оторизира използването й и всички промени. Възлагане на собствеността върху процеса е ключът. То означава сигурност, че има кой да се грижи за успеха на процеса и има път, по който процесът да бъде подобряван. Въпреки, че е ясно като бял ден, възлагането на отговорността за процеса се пропуска невероятно често.

След като собствеността е възложена, следва да има и систематичен начин за хората да предлагат промени, а отговорникът да одобри или отхвърли предложенията. Ако тази възможност лиспва, за организацията ще е невъзможно да ангажира служителите си от всякакви нива в подобряването на работните потоци. Връщането на участниците към процеса ще се превърне в спорадична случка, те ще го напуснат и той ще овехтее. Ако процесите не се актуализират, това ще дискредитира и цялата библиотека за знания за процесите, а скоро след това – и самите работни потоци.

6.

Процесните диаграми се нуждаят от контекст, за да бъдат схванати правилно. Потребителите по-добре разбират процесите, когато са моделирани “чисто” и лесно за следване, интуитивни. Документите, формите, линковете, свързани с елементите на диаграмата, трябва да са там, да са достъпни за потребителя. Нещо повече, документацията по процеса трябва да бъде управлявана от неговия собственик, за да е актуална и достоверна.

7.

Представете си ситуацията, в която доставчик и вътрешен екип въвеждат BPMS в голяма организация. Често се ползват рекламни похвати, лозунги, които прокламират пред служителите достойнствата на системата. Това ли е начинът да се осигури положителна нагласа сред хората, които ще я ползват? Или чрез осведоменост? Или чрез положителен опит?

Отговорът е: положителен опит. Потребителите трябва да придобият положителен опит в използването на BPM системата – да изпробват и да се убедят, че работи добре, че допринася за тяхната работа. За да стане това, системата трябва наистина да работи добре и да добявя стойност.

В края на краищата, няма да успеете да наложите системата, ако не направите следното:

- Осигурете един-единствен източник на информация за процесите, вместо множество пръснати хранилища;

- Използвайте рамки и шаблони за ускоряване на откриването и приемането;

- Уверете се, че е лесно за всеки служител да намери това, от което те се нужде за своите задачи;

- Поддържайте актуална информацията;

- Направете всичко лесно за разбиране.

Въвеждането на процесен мениджмънт може да изглежда като голямо предизвикателство пред организацията, която се опитва да се развива. Но истината е, че всеки започва отнякъде. Ако започвате сега или ако “рестартирате” сега – започнете от най-болното място в работните потоци, решете проблема, като го закачите за някакъв доказан фреймуърк и приложете методология, която е смислена за естеството на работата. И няма начин да не се получи.

BPM означава различни неща за различните хора. Вземете думите “процес” и “управление” поотделно – различни хора ги виждат по съвсем различен начин, в съответствие с тяхната гледна точка. За много разработчици и консултанти процесният мениджмънт означава означава автоматизация на процесите. Автоматизацията е важна, но тя не е всичко. BPM означава и добро управление. Всеки процес трябва да се разглежда като важен актив и, съответно, да бъде правилно разбран, правилно приложен и непрекъснато подобряван.

Крайна цел е подобрената производителност. Това подобрение може да включва автоматизация, но не във всички случаи. Ако се вгледате в бизнеса си, вероятно ще откриете, че по-голямата част от дейностите се извършват от хора, а не от машини. Дразнещо е, че BPM инструментите са толкова фокусирани върху автоматизацията, а предлагат сравнително малко възможности за активен мениджмънт. В резултата често виждаме процеси, които са автоматизирани, но не са добре проектирани, правилно разбрани, правилно изпълнявани, нито подобрявани с времето.

В действителност процесите започват и завършват на много различни места в предприятието, като често преминават през няколко функционални области. Лошо е, когато усилията за подобряване на процеса са фокусирани върху една тясна част от него. Причината? Различните отдели са фиксирани само върху тази част от процеса, която ги касае пряко.

Трудно е да се повлияе на това, което се случва нагоре или надолу по веригата на процеса. А подобряването на процеса изисква сътрудничество и съвместна работа. Ако не се постигне консенсус, подобренията в една част от процеса може да означават ретроградна стъпка в друга част. Цялостният резултат е: влошено състояние.

Подобен е случаят, в който различни специализирани проекти протичат по един и същ начин, като дублират усилията за оптимизиране на процеса. Това се случва, когато организацията не разполага с централен склад за процесите и знанията за тях. Вземете за пример работата по проект върху ERP или CRM системите. Екип от консултанти от системния интегратор създава куп диаграми на Visio. Но тяхната употреба приключва съвсем скоро. Веднъж след като промените в системата са внедрени, диаграмите се забиват в някоя забравена папка из мрежата, която никой никога няма да отвори. Пет години по-късно – време за поредния ъпгрейд. Ако някой все пак открие папката, се отнася с подозрение към съдържанието й – то е остаряло. И сегашният интегратор (често съвсем различна компания) прави точно същото като стария – купища нова документация, която остава напълно неизползвана.

Ако стартирането на BPM-инициатива за вас означава да започнете от празен лист, вероятно ще изпаднете в глупавата ситуация да преоткривате познати решения на познати проблеми. Процесните рамки са разработени, за да се избегне точно това. Чрез използването на рамки като PCF APQC, ITIL или SCOR на Supply Chain Council’s, процесите могат да бъдат организирани в строен ред, доказан в практиката и носещ ползи за хиляди организации от различни сфери. Съблюдавайки стандартизираната структура и език за активностите, компаниите получават много предимства в:

• Управление на съдържанието

• Сравнителен анализ и измерими показатели

• Избягване на субективни мотиви и грешки

• Определяне на обхвата на нужните усилия и gap-анализ

• Предотвратяване на дублиране

От този списък става ясно, че ако не се възползвате от предимстава, значително ще забавите откриването и документирането на процеса. Помислете и за процесите на вашата органиация, които са специфични или дори коренно различни от основните ви процеси. Истинско придизвикателство е да ги организирате по смислен начин в общата структура, ако не разполагате с централна рамка.

Твърде често от потребителите се изисква да управляват съдържанието на процеса през уеб-платформи с твърде суров или пък твърде “лъскав” интерфейс, в интранет или в сложна структура от директории. Те се борят за намирането на информацията, която им е необходима, за да си свършат работата. Ако служителят вижда много повече, отколкото свързаното с неговата позиция, вероятността да се връща на регламентираните места за информация става все по-малка. Той започва да се оправя с търсенето на информацията както намери за добре (“Копирам това на моя компютър и ще си го подредя”), а възможността за колаборация отива по дяволите. От друга страна, ако системата предлага на всеки потребител лесен достъп до съдържанието на процеса, свързана с ролята им в организацията, хранилището за процеси ще се превърне в работещ инструмент за подпомагане на изпълнението.

Персонализация на системата не означава свързване с конкретна личност, а с роли и функции в процесите. Хранилището трябва да предложи лесен достъп до документацията на процеса, изисквана във връзка с дадена задача или роля. Липсата на такова структуриране и липсата на ефективни възможности за търсене води до изкривяване на информацията и до организационно объркване.

Тезите са обяснени като за читатели, които имат представа от история на мениждмънта. Процесният подход е противопоставен на функционалния, най-голямата тежест е върху управлението на човешките ресурси, за софтуер и дума не става.
Това е частта, в която авторите изброяват недостатъците на стария начин на управление, докато обясняват резултатите от BPM.

Да разгледаме някои от резултатите от процесно-ориентирания подход:

• Намалява времето за изпълнение на процеса, а качеството на изпълнение на задачите се повишава, за сметка на отпадналите операции за предаване на информация по йерархичните нива. При функционалния подход средно 20% от времето е за изпълнение на операцията, а 80% – за предаване на резултатите. Всъщност, работата на мениджъра е посветена на “спояването” на функциите в процеса.
• Става възможно да се оцени ефективността на всяка отделна операция в процеса спрямо ефективността на целия процес. При функционалния подход резултатите на служителите се оценяват на база субективните представи на мениджъра, а не от гледна точка на добавената стойност в процеса.
• Осигурява последователност на резултатите от операциите в рамките на процеса. Функционалният подход се характеризира с противоречия в действията и интересите на функционалните звена в организацията, което в крайна сметка намалява ефективността на процесите.
• Намаляват се разходите за администриране, оттам и разходите за крайния продукт от процеса. При функционалния подход разходите растат заради по-големия брой на операциите – необходимо е по-често предаване на данни и междинни резултати между функционалните звена, а има и голям брой излишни операции, породени от неразбирането на процеса.
• Възможност за изграждане на система за мотивиране на служителите, основана на резултатите от процесите, в които участват. При функционалния подход отсъства интерес към резултата от процесите, защото потребител на резултата е функционалния ръководител.

“Это не фотография, это кино”
Нищо в процесите не е завършено веднъж и завинаги. Добрият подход е: непрекъснато оптимизиране, с малки, но чести стъпки. Непрекъснатото усъвършенстване е въпрос на култура на управлението.

“Управлять или автоматизировать”
Работа на бизнес-мениджърите е да направят качествен дизайн на процеса. Автоматизацията (повече свързана с ролята на IT специалистите) идва след това, след като процесът доказано работи и води до търсените резултати.
Заключението на авторите е: “…только после того, как схема процесса более-менее устоялась и проведена начальная оптимизация, можно постепенно менять приоритеты и выделять больше ресурсов на автоматизацию.”

Ето целият текст: линк